因此，多數人寧可享受輕鬆的工況，因為他們知道無論付出多少努力，薪酬收益不會有太大變動。這就催生了一種無需過於拚命的心態。</P>

陳天川引導下，工廠領導紛紛提出看法，表示對新廠長的尊重。雖然許多提議看似熱烈，但大多數並未擊中問題核心。有那麼少數洞察力強的領導者提出了為傑出工人提供獎勵的方案。</P>

但這新的提案又衍生了新的疑問：獎勵資金如何落實？同時，如何避免因獎勵可能產生的其他職工嫉妒或抱怨？</P>

激烈的討論結束後，眾人自然將視線轉向陳天川，期盼他能貢獻卓見。</P>

\".2我哪裡敢自稱高明,\" 陳天川謙遜地道起，“但融合大夥兒的意見後，確有一兩個想法希望與大家分享。”</P>

陳天川心中雖有了決策，但他明白決策過程中還需關注團隊情緒。如此決議一旦執行，難免會在鋼鐵廠裡滋生一些不滿或怨言。</P>

若是他的單打獨鬥導致這個決定，所有的質疑聲浪必定隻針對他一個人。</P>

然而，通過整個管理團隊的探討與裁定，責任和譴責將會由集體承受，這樣他自身的壓力也會相應減小。</P>

“為了激發工人的活力，我有一些初步設想,” 陳天川徐徐說道，“首當其衝的是，我們需依據目前各工段的實際生產效率，重設每月的工作目標。”</P>

“接下來，我們應該引入定期的工作考核,” 他詳述，“我建議一周一次檢查，這樣確保一個月至少有四個評價節點。”</P>

“在評估方麵，我們要考慮任務達成度以及產品品質，”陳天川接著闡述，“若一名員工能連續四次獲得優秀評價，理應得到特彆的認可--綠票作為獎賞。”</P>

“持綠票的工人能在食堂換取五公斤的高質量大米，”他說這話時麵帶微笑。“對於這個方案，諸位有何意見嗎？”</P>

陳天川的發言剛剛落地，會議室裡的工廠管理層就展開了熱烈的討論。</P>

比起直接發放獎金，陳天川的建議能點燃工人的工作欲望，同時巧妙避開可能出現的問題。在這個物資相對稀缺的時代，實物獎勵往往勝過貨幣。特彆是此刻物質短缺之時，錢並不總意味著滿足欲望的能力。</P>

儘管如此，也有高層表示疑問。</P>

一位高管說：“陳廠長，要連續四次表現優秀才能得綠票，這個門檻是不是有點高？”</P>

另一位也補充：“對表現出色的工人的獎賞有了，那對狀態持續低迷者，我們難道不應采取相應的懲罰措施嗎？”</P>

“這確實是值得討論的問題,” 陳天川認可地點點頭。“針對表現平庸的工人，我們的確需要設定相應的處罰。接下來，我們一起協商，製定出既公正又有實際意義的獎罰製度，期待每個人都能出主義，共同進步！”陳天川提出要求。</P>

一個人的力量有限，眾人才是攻無不克的力量源泉。</P>

基於這一理念，陳天川自始至終主張讓管理層參與到獎懲製度的設計當中。這種方法不僅能集思廣益，還能減少推行中的阻礙。</P>

經過深入探討，獎懲體製得到了改進和完善。紅票的獲得方式並未變更，但為應對不是所有人都能實現連番優質工作，於是引入了綠票概念。</P>

每項優秀業績會獎勵一張綠票，而累積四張綠票能換取一張紅票，這就增加了更多的工人追求卓越的動力。</P>

此外，綠票還可以用來在食堂兌換兩斤鮮蛋，即刻可見的激勵進一步提高了工人們的工作積極性。</P>

整個獎勵政策兼具靈活性與實用效果，其目的是最大化調動員工工作熱忱。</P>

當然，賞罰分明。若工人連續兩個月表現不合格，月終時將麵臨公開道歉。累積三次這樣的批評後，他們可能會被調整到其他適合的職位，這也是製度嚴謹性的體現，同時也是給員工改正的機會。